销售部门ogsm工作计划(优选15篇)

销售部门ogsm工作计划 第1篇

20xx年下半年，我们将继续以服务为宗旨，以产业政策、金融政策为导向，坚持市场化运作，规范管理，优质服务，诚实守信，安全审慎，开拓创新，积极为中小企业提供绿色融资通道，

促进中小企业健康发展，努力做好以下几点：

一、在提高自身素质上下功夫

要把工作做好必须要求增强自身学习，提高自身素质，既要熟悉国家宏观经济，又要熟悉企业微观经济；既要熟悉金融知识，又要熟悉《担保法》、《物权法》等法律知识，更需要精通担保知识，这样才能为做好担保工作打下坚实基础。

1、在增加担保业务总量上下功夫

担保业务总量是体现担保中心工作水平的重要指标，作为担保中心的重要工作来抓，争取做好以下几项工作：

①与合作银行沟通好、协调好，比如和江苏银行扬州分行召开座谈会，面对面进行讨论交流，相互学习，尽快尽早地做大担保业务规模。

②要积极主动寻找生产经营质态好、信誉好的企业，通过各方面的途径掌握企业信息来源，为做大、做强担保业务储备资源。

③在增加合作银行上，与招商银行进行洽谈，同时寻找其他试点银行，先开展担保业务，再商谈合作事宜。

2、在控制风险上下功夫

风险控制是担保中心的工作重点，也是整个担保业务操作流程的关键点，要增强担保中心的抗风险能力，控制好每笔担保业务的风险，关键做好以下几项工作：

①完善内部组织体系，增加中心人员，明确专人负责风险控制工作。

②把握担保流程的关键环节，对企业提供资料的真实性、合法性认真调查，做到事前控制好风险，严格规范担保业务操作程序，以及审批程序，提高业务操作的科学性、严密性和规范性。

③落实好反担保措施，做好抵押物的登记与监管工作，增加反担保措施的种类，比如：仓单质押、应收账款抵押。

④做好贷后跟踪调查工作，到企业进行实地调查，及时掌握企业变动信息，力将风险控制在最小的范围内。

3、在进一步扩大对外宣传上下功夫

多渠道、多角度加强对外宣传力度，宣传担保中心，进一步扩大中心在社会上的影响力，力求做到让更多的中小企业在贷款困难的时候想到担保中心，充分发挥担保中心的作用。

4、在强化管理、优化服务上下功夫

严格遵守担保中心的各项内部管理制度，牢记担保中心“依法经营、诚实守信、客观公正、廉洁自律、安全高效、热情服务、平等合作、公平交易”的服务承诺，对上门咨询担保业务的人员耐心解释，主动学习其他城市好的做法，借人家之长，避自己之短，同时加强廉政建设。

销售部门ogsm工作计划 第2篇

一、企业概况

重庆进出口信用担保有限公司成立于20xx年1月15日，是在重庆市政府与中国进出口银行签署《战略合作协议》的背景下，为加快区域性金融中心建设、大力发展内陆开放型经济、深入推动统筹城乡改革、缓解中小企业融资困难，由重庆渝富资产经营管理有限公司代表市政府与中国进出口银行合资组建的一家全国性国有担保公司。目前以?一体两翼?（即以担保业务为主体，以投资理财、委贷为两翼）的市场和业务定位，沿着?在学习中发展，在发展中创新，在创新中领先，在领先中做强做大?的路径，分步推进，逐步实现规模、特色、质量和效益的协调与快速发展，成为机构集团化、布局全国化、业务多元化的新型金融服务集团。

目前，公司注册资本20亿元，资本规模居全国前列；主体长期信用评级达到AA+，具备企业债、公司债、中期票据、中小企业集合票据、中小企业集合债等金融产品的发行担保资质。主要从事法律法规允许的各类担保业务，利用自有资金从事投资业务，并为企业提供营销策划、咨询及企业财务顾问服务。

成立以来，公司以?促进对外开放、支持城乡统筹、推动科技创新、服务中小企业?为宗旨，秉持?诚信、高效、创新、共赢?的经营理念，致力于打造成为?全国一流的新型金融控股集团?。两年来，公司开发创新了全面合作、企业互保、中小企业集合券担保、过渡性担保等产品，建立了以平行作业、流程控制为特点的风险管控模式，在积极推动经济社会发展的同时，实现了国有资产保值增值。截至20xx年10月末，公司在保余额达91亿元，迄今为止未发生一例代偿或损失。奇迹来自于55名员工的专业技能和忘我努力，两年来已有若干名员工凭借出色的工作能力和经验成长为独当一面的部门领导，为公司做出贡献的员工也凭业绩得到了高于市场平均值的回报。

谋求发展的同时，公司积极履行社会责任，成立至今累计向社会捐款72万余元。其中向重庆教育发展基金捐款20万元，并在?绿化长江，重庆行动?捐资造林大型公益活动中捐款50万元，为绿化长江，美化家园贡献力量。

二、企业文化

（一）发展愿景：打造成为全国一流的与国际接轨的新型金融控股集团

（二）宗旨使命：促进对外开放、支持城乡统筹、推动科技创新、服务中小企业

（三）经营理念：诚信、高效、创新、共赢

三、企业荣誉

公司先后获得全国万亿担保规模上榜机构30强、中国担保成长先锋、重庆市融资担保机构10强、应对金融危机支持中小企业发展成绩突出的担保机构、20xx年度重庆十大金融事件、‘十一五’期间支持中小企业发展贡献突出担保机构?等多项荣誉，并连续两年荣获重庆国企贡献奖先进集体称号。

四、精英团队

公司现有正式员工55人（党员30人），均为本科以上学历，其中博士2人，硕士21人（2人为英国留学归来），硕士以上学历员工比率为42%。部分员工毕业于北京大学、清华大学、中国人民大学、南开大学、重庆大学、西南大学、中央财经大学、对外经济贸易大学、西南财经大学、西南政法大学等国内一流高等院校。公司致力于打造一个诚信、开发，高效、务实， 富有创新精神和活力的专业化精英团队，为广大客户提供融资性担保、司法担保、履约担保、企业营销策划及企业财务等各项专业化金融服务。

实习生培养计划介绍

公司一直重视优秀毕业生的引进和培训，并将?自主培养，内部提拔?作为选人用人的基本政策，一批批优秀大学生的加入，为公司的快速发展积蓄了力量。为实现?新型金融控股集团?的发展战略，加快组织机构集团化、投资业务多元化的步伐，公司计划储备大量优秀人才。

如果你是20xx年全日制应届毕业研究生，具备良好的政治思想素质、遵纪守法、品行端正、身体健康，金融、经济、国际贸易、法律、市场营销等专业毕业，大学英语六级考试成绩450分以上，你将有可能得到我公司的实习机会。实习期发放实习补助，按照正式员工管理要求进行统一管理，实习期内表现优异者，公司与其签订正式劳动合同，聘为公司正式员工。

实习岗位

报名方式：

1、，并在标题上注明20xx应届毕业研究生+姓名+应聘职位。

销售部门ogsm工作计划 第3篇

关键成功因素指的是对部门目标达成起关键作用的因素。

关键成功因素是部门实现规划目标的必要条件。在制订部门策略时需要思考：部门必须具有哪些方面的能力和条件，才能实现规划目标？如何提升这方面的能力？

因此，为实现部门的具体目标，问问自己：”为实现这些具体目标，必须创造哪些条件？”

比如说人力资源部的一项年度目标是“构建学习型组织”。那么，“构建成功的学习型组织”必须需要哪些条件呢？比如高管的观念和支持、成立专门的商学院、学习创新的文化、强有力的培训支持措施等等。

一旦你知道对于哪些条件对部门实现目标是关键的，然后你就可以制定策略来获得这些关键成功因素。

销售部门ogsm工作计划 第4篇

第一章总则

第1条为贯彻XX集团发展战略，加强集团及各下属公司经营管理的计划性，促进XX集团各业态持续健康发展，特制定本管理制度。

第2条年度经营计划是XX集团加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略规划的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。

第3条年度经营计划包括XX集团和下属公司及部门两级，XX集团按照“统一计划、分级管理”的原则，进行调控和管理。

第二章组织和职责

第4条XX集团总裁委员会负责审批XX集团年度经营计划，听取年度经营计划的执行结果。

第5条XX集团下属各子公司总经办负责审批各子公司年度经营计划，听取年度经营计划的执行结果。

第6条XX集团总裁委员会负责审议XX集团年度经营计划和XX集团各下属公司(部门)的年度经营计划。

第7条XX集团管理中心负责审核年度经营计划和年度经营计划执行分析报告，并负责向总裁委员会提交需要审议的年度经营计划和年度经营计划执行分析报告。

第8条XX集团管理中心是年度经营计划编制组织部门，负责组织各计划单位编制年度经营计划，并负责编制XX集团年度经营计划。

第9条XX集团管理中心是年度经营执行管理部门，负责检查各计划单位计划执行情况，并负责编制XX集团年度经营计划执行分析报告。

第10条XX集团各下属公司是XX集团的二级计划单位，总经理是本公司的年度经营计划负责人，负责本公司年度经营计划预案的提出，并组织实施本公司的年度经营计划。

第11条XX集团总部各职能部门是XX集团的二级计划单位，部门经理是本部门的年度经营计划负责人，负责本部门年度经营计划预案的提出，并组织实施本部门的年度经营计划。

第三章年度经营计划的内容

第12条年度经营计划内容不仅包括目标，而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施，以及完成计划的风险分析，预测影响计划执行的各种不确定因素和补救办法。

第13条年度经营计划的主要目标要按季度进行分解，必要时还应该按月度进行分解。

第14条XX集团集团公司的年度经营计划内容包括但不限于：

(1)业务经营(收入、利润)目标

(2)财务(投资、融资、资金使用)计划

(3)费用计划

销售部门ogsm工作计划 第5篇

一、品质达成策略和改善经营目标

回顾经营品质亏损原因、QCD达成低的因素，有机台设备、人工、治具影响分析，为20需逐步改善目标。

二、年品质核心经营目标

(1)改善方案(第一季度)

1、将老化机台及维修费用偏高设备转卖出，引进新设备。

2、二次加工投入PLC自动化削边设备，节省人力及品质稳定。

3、喷砂粗度检测仪、涂装膜厚仪分阶段性导入达到各工序的品质要求。

4、工序间品管岗位配置补充，计划分日、周、月、季，全员做品质教育训练宣导及并做考核鉴定。

(2)改善方案(第二季度)

1、车间环保、5S点检整顿计划，创造员工良好的工作环境。

2、压铸车间地板凹坑整修平坦。

3、喷砂车间粉尘，引进吸尘设备改善。

4、压铸熔铝炉目前使用颗粒燃料，评估导入天然气及自动熔炼炉设备，以提升出汤量及环保。

5、品质教育训练学员考问评鉴。

(3)改善方案(第三季度)

1、涂装设备评估引进更新半自动化设备，改善手工喷涂操作弊端。

2、评鉴第一、二季度各方案落实状况。

3、教育训练终期各干部验收考试成果。

(4)改善方案(第四季度)

1、机台设备大修、项修、检修年检编列安排。

2、PLC自动化设备，依订单结构及产品需求增编列购入新机数量。

3、针对品质未达标的干部及作业员工，进行岗位调整至次要岗位。

4、综合年度经营状况做QCD评鉴、考核，对有达标的干部依考核进行奖励，对未达标的人员惩处。

三、经营目标表

(一)产品策略

市场策略需要品牌策略和价格策略的强力支撑和支持。

年公司的整体经营策略即：在确保品牌的基础上，在设计、质量、服务和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单位产品的毛利润，提升并稳定总销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1.手工砖产品以陶瓷马赛克为主，辅助100与150规格手工砖，加大配套产品的设计与开发(主要指配件及个性化产品)。以“立足国内，推动出口，稳固OEM”为策略，保障常规产品生产;以“依据需求，适当投入，量力开发”为策略，满足部分客户来样定制的需求。

2.陶瓷酒瓶以市场为导向，稳定重点客户大批量产品的生产，开拓小订单高利润的高端酒瓶。推行“抓住重点，整合资源，完善细节，降低成本”为目标，保障重点客户批量产品的交货及时，主要泥釉料自我开发，降低花纸、包材等外购物料的采购成本，保证酒瓶项目对公司利润的贡献。

(二)品牌与渠道建设

经过近三年的经营，“赛德陶瓷马赛克与手工砖”已经成为行业内的优势品牌，具有较强的号召力;在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2013 年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用展会、旗舰店、工程等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广赛德陶瓷产品。为此，相应措施如下：

1. 销售公司“赛德马赛克”为主打品牌，以展会、经销商等通路为手段，以海外建材商、采购商和经销商为目标大力开展招商活动。

2. 以“精细营销”为手段，优化客户资源，规范专卖店建设与产品硬软件一体化展示，加强客户分类管理，完善价格体系监控。

3. 提升与设计师、设计院的合作，抢占星级酒店、高级会所等高端市场。

4.陶瓷酒瓶采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，稳定老客户，开发新客户，保障大客户，使酒瓶产销实现飞跃式发展。

四、实现目标的保障措施

(一)经营资源保障

1.公司新增投资200万元，建立酒瓶新仓库及陶瓷设备的搬迁，确保生产场地周转顺畅。

2.酒瓶销售部必须始终围绕客户要求做好样品打样、接单、收款及售后服务等工作，必须按照公司年度经营目标和客户需求，主动、高效组织销售活动。

3.按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，规范生产工艺流程，以最优的品质成本，为销售一线准时提供合格产品。

4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素(合同审核、质量验收、交货及时)，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在50%以内。

(二)办公室

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障供、产、销等部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是行政人事部的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1.加快人才引进：以《2013 年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保生产、营销、技术等部门的用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2013 年1月31 日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2.加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，提升员工的职业和经营素质。

3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、待遇在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。

4.建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由行政人事部牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2013 年3月1 日起，总经理对公司经营团队实施考核;于 年3 月1 日起，董事会对公司核心领导层施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

(三)综合管理保障

市场竞争特别是陶瓷产品竞争的加剧，必然在公司支持力度上体现，客户必将更加关注价格、服务、媒体宣传活动上的措施;公司将定义成为未来3—5 年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1.由办公室行政总监主导，其他业务部门积极参与，集合内外资源，自201 月1 日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用3个月时间，建立起包括人才管理、营销管理、现场生产工艺流程管理、经济责任奖惩等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实用性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系打好基础。

2.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

(四)财务资源保障

2013 年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在成本核算、收入、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1.逐步下放费用审批：财务部按“责任部门”和“成本部门”的思路，将各类费用的初审权下放给各部门经理，以便形成权责对等机制;财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。

2.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走

出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3.整合公司资源：由财务部主导，对公司资源的工商、银行、税务、资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4.健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注经营、广告活动背后的财务信息流。

(五)组织管理保障

1.由总经理负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。

2.由常务副总经理负责，2013年1月31日前，以总经理为授权方，与生产副总经理、技术部、采购部签订《部门责任书》，对订单完成率、合格率、工艺流程管理及采购管理等事项量化落实。

3. 由生产副总经理负责，2012 年1月31日前，以常务总经理为授权方，与生产部各主管签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤事故，确保年度重大工伤事故控制为零。

4.由各部门经理负责，2013年1月31日前，对各项目标进行层层分解，并与各级领导签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级领导的《目标管理责任书》统一汇集于办公室，实施归口管理。

5.由财务经理负责，2013年1月31日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

6.由营销副总经理负责，组织每月/季 “销售成果与经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：2013 年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

(一)更新观念，创新管理

公司认为，要达成2013 年的经营目标，首先要更新观念，各级领导和全体员工

必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“行业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在公司日常生产管理、销售管理、技术开发及后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

(二)切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级领导和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我，责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

(三)业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是2013 年公司经营指标的“核心之重”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。总之，公司希望并要求：所有赛德员工，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“行动成就梦想”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献!

销售部门ogsm工作计划 第6篇

OGSM：年度经营计划与解决方案

日期：10月31日-11月1日(周六-日)

地点：广州

-会议信息-

当今时代，战略与执行力是一个热门的话题。没有战略的企业很少，战略没能成功实施的企业很多，原因何在?企业经营计划如何与企业战略成功对接?执行力究竟如何形成?这些都是许多企业面临的困扰。

遗憾的是，目前的培训市场鲜见能够帮助你实现这一目标的解决方案。

本课程将欧美企业成熟应用的先进管理工具完美呈现在你的面前，通过分享大量的应用实例，帮助你快速理解和运用先进理念支持下的先进工具。课程最后还将进行企业经营的模拟演练，确保课程结束的时候，适合你企业的经营计划的模板就呈现在你的面前。

这就是OGSM(Objectives-Goals-Strategies-Measures)经营计划解决方案。

?适合对象：企业总经理、分公司经理及各部门经理、总监等高层管理者

1.学习收益

通过学习本课程，您将能够

了解年度经营计划对企业战略及经营目标的重要性；

掌握高效的年度经营计划工具OGSM；

掌握OGSM的进度管理方法--工作主计划；

掌握OGSM的绩效管理方法--成绩卡；

掌握OGSM的能力准备方法--技能矩阵；

学会运用OGSM制定年度工作计划；

学会运用OGSM提升企业执行力。

2.课程特色

培训直接指向岗位，培训内容与岗位需求“0”距离，让学员在最短的时间内系统掌握高效的年度经营计划工具OGSM，并能应用到实际工作中。

课程阐述理论深入浅出，案例丰富，典型生动，多来自讲师长期以来与国际性大企业往来和交流的亲身经历或所见所闻，具有较普遍的借鉴意义，学员可以亲身体会与世界一流采购管理水平的差距。

3.课程大纲

第一部分：OGSM与执行力提升

工作计划的三个模型

?效率和效果、PDCA循环、重要性和紧迫性

企业三、四、五要素

战略地图的四个层面

?财务层面、客户层面、内部经营流程层面、学习与成长层面

战略管理的'四个阶段

?战略认同、战略控制、战略评估、战略调整

战略、执行与OGSM

?构建执行力文化的三步曲：明确规范、传播理念、固化行为

?怎样增强员工执行能力

?OGSM推动执行力的提升

?年度经营计划最好的解决方案就是OGSM！

第二部分：OGSM的内容与方法

OGSM系统与实例

?OGSM与许多公司经营计划对比

?OGSMC市场部/销售部/营运部/产品供应部/人力资源部/行政部

OGSM的四个要素

?目的(Objectives)、目标(Goals)、策略(Strategies)、衡量(Measures)

OGSM如何制定?

OGSM的层次与分解

?OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。

?研讨1：制定OGSM之O&G

?研讨2：成绩与问题--

?研讨3：工作重点--

?研讨4：制定OGSM之S&M,T

☆案例分析

第三部分：OGSM的进度管理

什么是工作主计划

制定工作主计划的6大步骤

?制定实现业务目标的主行动计划

?对主行动计划的内容进行行动分解

?制定各个子行动计划的负责人

?确定各个行动计划的完成时间

?同上级经理讨论主计划

?跟踪主计划完成情况

工作主计划的执行要点

工作主计划跟进与更新

☆案例分析

第四部分：OGSM的绩效管理

什么是平衡计分卡

?平衡计分卡的来历

?平衡计分卡-战略展开

?依据平衡计分卡和战略地图建立KPI体系示例

KPI--P-D-Q-C-S-M

?P-生产、D-运输、Q-质量、C-成本、S-安全、M-士气

如何制定平衡计分卡

如何更新平衡计分卡

平衡计分卡的好处

☆案例分析

第五部分：OGSM的能力准备

什么是技能矩阵

如何制定技能矩阵

?步骤一：确定技能项目

?步骤二：确定部门需求

?步骤三：确定目标技能水平

?步骤四：评估个人技能水平

?步骤五：确定部门技能达标数量及实际技能水平

?步骤六：确定技能达标率

?步骤七：作出改善

如何更新技能矩阵

技能矩阵与员工能力提升

☆案例分析

第六部分：OGSM与年度预算

什么是年度预算

年度预算与OGSM的结合

如何制定年度预算方案

?一份好的预算日程表

?一整套的预算方案

?一份详细的资料核对清单

☆案例分析

4.学员感言摘录

镭目公司田先生

我公司从小规模发展到大公司，经营方式和经营理念都要更新，本课程正是我所需要的，我将按本课程所讲的方式进行操作，提高执行力。

广电物业杨先生

内容丰富，实用性强，具有实际指导意义，学会了如何制订公司的目标以及工作计划，对如何进行绩效考核有较大帮助

松下万宝冯女士

操作性强，很有针对性；了解其它企业日常经营计划及预算制订的情况；懂得了OGSM这一管理工具的具体应用。

●会务报名下载报名表

销售部门ogsm工作计划 第7篇

[邮政编码，省/市/自治区，市/县]

[街道地址] 电话 [电话] 传真 [传真] [电子邮件] [Web 地址]

I. 公司—三年战略发展目标综述 .... 2 II. 一、经营环境分析 ................................. 2 (一) 宏观经济分析

(二) 行业分析

(三) 公司内部状况分析

III. 二、度核心经营目标 ................................. 4 (一) 财务指标

(二) 管理指标

IV. 三、20业务发展总体策略 ......................... 8 (一) 市场策略

(二) 品牌策略

(三) 渠道策略

(四) 产品策略

V. 四、主要经营策略和关键举措 ............................ 10 (一) 产品开发

(二) 营销管理

(三) 生产管理

(四) 采购管理

(五) 仓储管理

(六) 质量管理

(七) 财务管理

(八) 人力资源管理

(九) 信息化管理

(十) 项目投资管理

VI. 五、风险评估和相应对策准备 ............................ 14 (一) 市场风险

(二) 竞争风险

(三) 经营风险

(四) 管理风险

(五) 财务风险

公司2014—20三年战略发展目标综述

【请总经理添加内容】

一、20度经营环境分析

(一) 宏观经济分析

【请添加内容】

1、宏观因素分析

【请添加内容】

2、世界经济展望

【请添加内容】

3、国家宏观经济分析

【请添加内容】

(二) 行业分析

1、市场环境判断

【请销售添加内容】

2、国家宏观政策影响分析

【请销售添加内容】

3、货币政策的影响

【请销售添加内容】

4、供求关系

【请销售添加内容】

5、竞争对手分析

【请销售添加内容】

(三) 公司内部状况分析

1、核心能力

【请总经理、销售添加内容】

2、核心资源

【请总经理、销售添加内容】

二、2014年度核心经营目标

(一) 财务指标

1、销售收入(销售额、回款额)

【请各销售业务模块添加内容】

2014年各业务模块销售计划(单位：万元)：

2014年各业务模块销售回款计划(单位：万元)：

各区域销售计划(单位：万元)：

2、期间费用

【请销售及财务添加内容】

各销售模块费用计划(单位：万元)：

公司三项费用计划(单位：万元)：

3、利润

【请销售及财务添加内容】

各业务产品目标毛利率

(二) 管理指标

1、销售管理目标

【请添加内容】

2、人力资源建设目标

【请添加内容】

3、制度化建设目标

【请添加内容】

4、其它

【请添加内容】

三、2014年度业务发展总体策略

(一) 市场策略

【请销售添加内容】 业务发展总体策略主要为政策、方向性内容，具体的相关措施请在“主要经营策略和关键举措”中说明

市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为实现其经营目标，制定的一定时期内的市场营销总体规划。

它有不同的分类：

1.按其内容分为：

(1)市场渗透战略。

这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。

即企业在原有产品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。

(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。

它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市场;二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。

(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。

企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。

(4)混合市场战略。

为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市场。

2.按其性质划分为进攻战略、防守战略以及撤退战略。

3.按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产品的市场战略和衰退期产品的市场战略。

(二) 品牌策略

【请销售添加内容】 品牌策略是一系列能够产生品牌积累的企业管理与市场营销方法，包括4P与品牌识别在内的所有要素。

主要有：品牌化决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌战略决策、品牌再定位决策、品牌延伸策略、品牌更新。

品牌战略决策有5种。

即：产品线扩展策略、品牌延伸策略、多品牌策略、新品牌策略、合作品牌策略。

(三) 渠道策略

【请销售添加内容】

渠道策略的内容包括：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。

提出必须有效的利用各种中间商和 营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。

指出厂家必须了解各种类型的零售商、批发商和从事实体分销的公司以及他们是如何进行决策的。

(四) 产品策略

【请销售添加内容】

所谓产品策略，即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。

它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。

企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。

主要包括商标、品牌、包 装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。

企业的产品策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。

产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的生命周期运用策略

四、主要经营策略和关键举措

(一) 产品开发

1、产品开发工作目标

【请研发中心添加内容】

2、产品开发策略与关键举措

【请研发中心添加内容】

(二) 营销管理

1、营销管理工作目标

【请销售添加内容】

2、营销管理策略与关键举措

【请销售添加内容】

2014年库存降低计划(单位：xx)：

(三) 生产管理

1、生产管理工作目标

【请生产中心添加内容】

2、生产管理策略与关键举措

【请生产中心添加内容】

(四) 采购管理

1、采购管理工作目标

【请采购部添加内容】

2、采购策略与关键举措

【请采购部添加内容】

(五) 仓储管理

1、仓储管理工作目标

【请仓储添加内容】

2、仓储管理策略与关键举措

【请仓储添加内容】

(六) 质量管理

1、质量管理工作目标

【请品质添加内容】

2、质量管理策略与关键举措

【请品质添加内容】

(七) 财务管理

1、财务管理工作目标

【请财务添加内容】

2、财务管理策略与关键举措

【请财务添加内容】

(八) 人力资源管理

1、人力资源管理工作目标

【请人力资源中心添加内容】

2、人力资源管理策略与关键举措

【请人力资源中心添加内容】

(九) 信息化管理

1、信息化管理工作目标

【请信息中心添加内容】

2、信息化管理策略与关键举措

【请信息中心添加内容】

(十) 项目投资管理

1、项目投资计划

【请总经办添加内容】

2、项目投资实施保障措施

【请总经办添加内容】

五、风险评估和相应对策准备

(一) 市场风险

【请销售添加内容】 市场风险是指由于一些不确定因素的存在，导致对某行业的生产、经营、投资偏离预期结果而造成损失的可能性。

反 映行业风险的.因素包括周期性风险、成长性风险、产业关联度风险、市场集中度风险、行业壁垒风险、宏观政策风险等。

(二) 竞争风险

【请销售添加内容】

在市场竞争中，竞争的基本动机和目标是实现最大化收入。

但是，竞争者的预期利益目标并不是总能实现的，实际上，竞争本身也会使竞争者面临不能实现其预期利益目标的危险，甚至在经济利益上受到损失。

这种实际实现的利益与预期利益目标发生背离的可能性，就是竞争者面对的风险。

风险是由不确定性因素而造成损失或获益的可能性。

在市场竞争中，不确定性因素很多，虽然每个竞争者都期望实现其预期利益目标，但总不能全都成功，必然会有某些竞争者在竞争中败下阵来，承受竞争的损失。

(三) 经营风险

【请总经理添加内容】

经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平变化从而产生投资者预期收益下 降的风险。

(四) 管理风险

【请行政中心添加内容】

管理风险是指管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理的水平。

管理风险具体体现在构成管理 体系的每个细节上，可以分为四个部分：管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程。

(五) 财务风险

【请财务添加内容】

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力或资金链出现问题而导致投资者预期收益下降 的风险甚至出现经营困境。

财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。

注：该模版为讨论稿， 如有建议可反馈至邮箱。

销售部门ogsm工作计划 第8篇

第35条XX集团管理中心统一负责公司年度计划执行管理工作。

第36条在公司经营环境发生重大变化而导致计划与实际情况出现明显不符时，XX集团管理中心可以提出年度经营计划调整议案，经由主管上级审核和XX集团总裁委员会审议，并报总裁审批后执行。

第37条XX集团管理中心要经常性了解和考察各下属公司的年度经营计划的执行情况，并提出相应的建议，以帮助下属公司更好地完成年度经营计划。

第38条管理中心建立计划执行情况报告制度，各二级计划单位于每月5日将本月计划执行情况向管理中心提交书面报告。

第39条XX集团各所属子公司总经理必须责成所辖公司于规定时间内将计划执行情况向XX集团管理中心提交相关书面报告。

第40条管理中心综合各二级计划单位的提交的经营计划执行情况分析报告，于每月10日前，编制出集团公司的经营计划执行情况分析报告，并向主管上级提交。

第41条主管上级负责审核经营计划执行情况分析报告，并向总裁委员会提交。

第42条总裁委员会每月召开一次经营计划分析例会，讨论经营计划执行情况分析报告，分析经营实际和经营计划产生偏差的原因，并商议纠正偏差的措施。

第43条管理中心经理、各下属子公司外派小组组长、分公司总经理、总部部门经理列席经营决策委员会召开的经营计划分析例会。

第44条XX集团管理中心根据经营计划分析例会的会议决议，编制成各二级计划单位年度经营计划纠正措施，并发放到各二级计划单位。

第45条XX集团各二级计划单位负责人负责落实年度经营计划纠正措施，确保年度经营计划的全面落实。

第46条XX集团各地市公司的年度经营计划执行情况是管理中心考核各地市公司业绩的主要依据。

第47条XX集团各下属公司和各部门的年度经营计划执行情况是管理中心考核各子公司外派人员、分公司经理和部门经理的重要依据。

第48条本制度由XX集团管理中心起草和修订，经由XX集团总裁委员会审批后发布。

第49条XX集团各下属公司可根据本制度制定实施细则。

第50条本制度自发布之日起施行。

第51条本制度由XX集团管理中心负责解释。

销售部门ogsm工作计划 第9篇

平衡计分卡的创始人罗伯特卡布兰老先生说：如果你无法描述它，你就无法衡量它；如果你无法衡量它，你就无法管理它；如果你无法管理它，你就做不到。

大家必须要描述必须能够打赢的仗到底是什么？不仅要写下来，还要能解释清楚和达成共识，有了OGSM，我们就有了抓手。

目的提供战略方向，为大家构建聚焦、聚力的方向。目标、策略、衡量可以形成预算、绩效、报表体系，可以作为阶段性结果的监控标准。行动、负责人、时间、完成是一个动态的过程监控。这样，就形成一个真正的闭环。

公司的OGSM应该能够层层传递，裂变成为各个部门、子团队到个人计划。这样，如果每个人的行动都能够对准战略，就能让公司、部门、子团队和个人所做的事情始终都是一个方向，力出一孔。

Q1：中小公司还没有形成数据思维，在开始推行OGSM时要做哪些基础工作？如何让员工从心里去接纳并且导入这一套体系呢？

袁园：普遍来说，中国的创业公司数据系统都不太完善。因此大家也不用太担心。OGSM“落地袁环”是非常简单和普适性工具，只要让你的员工将目的、目标、策略、衡量，行动的人，时间，完成的状况等写下来，然后再根据这张表上的时间，让负责这项业务的人员去标注，同时在线同步出来最新进度，就能帮助大家可以同步进度、同步调整。

当然，如果其中有一些写得不太准确的地方，也不用太着急。只有先写下来，才能彼此更具象化地沟通，更容易激碰起脑中的画面。

所以，所谓的基础工作也就是先用起来就行，慢慢迭代，就会越写越好，越写越有手感。用起来，感觉到有用了，就不会抗拒了。

Q2：公司的战略和愿景是如何成为公司OGSM的“O”？或者说“O”是如何制定的？

袁园：OGSM既可以用在“三年的战略”，“一年的规划”，甚至月度、季度，或者周计划。以年度规划为例，就是用定性的描述来体现愿景和使命在明年的成功画像。

比如，某公司希望5年之后成为行业第一，那么，之后的每一年的“O”都要具化成具体的方向，或许明年在某个领域要有创新突破，或许是要在行业中创造领先的增长。总之，要具化成向着愿景靠近且又让员工能听懂的成功画像。

Q3：现在各部门员工已经制定了自己的KPI， 还需要再制定OGSM吗？

袁园：OGSM和KPI是互联互通的，可以从OGSM抽取最关键的元素变成KPI，所谓的“KPI”就是key performance indicator，其实是一些关键的监控点。

OGSM的G和M，包括了最重要的结果指标和关键的策略指标，OGSM可以抽取出来里面最关键的指标变成员工的KPI。

所以，它们应该是包含兼容的关系，并不矛盾。KPI是结果或策略的衡量标准，但OGSM通过把目的、目标拆解成策略、衡量，再到具体的行动、到个人，时间节点，最后到检查点check，起到了用整套体系帮助完成KPI的达成的作用。

Q4：部门和子团队的策略是否有解读错误的可能性呢？应该怎么去避免？

袁园：部门或者团队的策略一定有错误的可能性。一个好策略的前提是做好了复盘。

我建议从四个方面来思考：

第一，哪些是你做得好的？明年要放大做得更好；

第二，哪些做得不好，需要改善？改善了就可以产生新的增量。

第三，向竞争对手学习，探索新的增长点；

第四，哪些事情要停止？要及时止损。

往往策略会比较多，一般最后都会倾向在需要放大、需要改善、需要新增的三个维度。如果团队写错了，怎么办？让他们先写下来，并且公开透明，有了可视性，你才能及时纠偏，策略才能越来越有效。

Q5：如果在推行过程中遇到了抵触，怎么办？

袁园：员工来自于不同的背景，不同的公司，他们也会带来以前的一些工具和习惯。使用新工具，要有一个适应的过程。如果没感受到新工具带来的好处，那在推进的过程中比较容易遇到抵触。

统一工具就是统一语言，就是统一执行力。

如果一开始大家比较抵触，我建议：不管写得是否正确，先写下来，同时以鼓励为主。在使用过程中，大家统一了语言，他就会感受这种思维方式带来的好处，慢慢才会有所转变。

Q6：OGSM与OKR最大的区别是什么？两者应该如何结合使用？

袁园：OGSM和OKR，都源自于彼得德鲁克的目标管理。在其迭代使用过程中，慢慢地变成为两套工具体系。

OKR更鼓励创新，更加适用于变化和未来不太确定的一些企业或者部门，它能够让大家跳出现有的一些限制，提出更高的目标，并且灵活地找到各种能够实现目标的方法，它更加强调灵活性，创新性。

OGSM是一个体系化的工具，把战略变成具体的行动计划，并对阶段性的结果和过程进行监控。

它所能发挥的最大效用是从上而下，贯穿到底。OGSM更强调全员的执行落地，特别适合将公司的战略变成每个部门、每一个团队、每个人都能够瞄准的方向，并且有可视的结果和过程。

两者关系可以理解为，OGSM是OKR的迭代版或者升级版。它比OKR多了策略和动人天成，就是具体的行动，负责人，截止时间和跟进。所以OGSM更容易帮助战略执行落地。

同时，OGSM是非常普适性的工具，适用于任何公司类型和任何发展阶段。

Q7：如果目标是自上而下的传递，下面的主动性如何能被激发？

袁园：从战略到落地的业务体系，虽然从工具的使用形式上它是由上而下，但是实际上每一个人都参与了上一层级的OGSM的共创， 也就是所谓的由上而下的“上”， 其实是来自上下对齐的。在共创的过程中，大家就会更加了解公司对部门的期待。子团队的主管参与了部门的OGSM的共创，也更加的了解部门对子团队的期望。

更重要的是，他们不仅仅是了解，在共创的过程中大家都会提出自己的意见、建议，也就会把下一级的观点、经验，还有知识和技能融入到共创过程中，去影响上一级做决策。使得上一级能够听到他的声音。所以，这个过程也是非常民主的，融合了下一级的意见和经验。

所以，OGSM共创的过程，不是由上而下，而是上下对齐、左右拉通的过程。

销售部门ogsm工作计划 第10篇

XX是新的开始，随着中国经济的迅猛发展以及公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标(XX万工程签约额)是今年业务部工作的主要指导思想，因此，我们作为业务部门的主要负责人，如何顺应公司的发展潮流?如何完成今年的任务?如何制度化经营管理业务部门?实现这些目标需要投入的工作热情以及更加精细的个人工作计划。

1、开拓

公司业务部经过历次变迁，XX年最终确定总监模式，这使得业务部业务能力得以加强，但相对来看开拓力度就有所滞后，这一点应该在XX年的业务工作中需要重点改善，及时掌握第一手信息，是决定业务的成败的主要因素之一。

再者，没有敏锐的市场洞察力，就容易丧失目标，迷失方向，市场地位也得不到提升，一直是跟随市场步伐，而不是结合自身实力去引导市场走向。

“内外结合”是改善此现象的一项计划，所谓“内”，一、就是增加信息搜索人员(2人)，有一定的市场销售经验，能作到对公司重点服务的行业掌握第一手信息资料的能力。

通过建立如金融、政府、外资企业等系统的工程档案。

从而使业务部信息真正能作到点到面的控制能力。

二、把项目信息分成重点项目及一般项目两大类，技术部门的配合力度也可由级别的不同而不同，这样工程项目就可以分主次，以便集中优势争取重点项目的成功率。

这样分类首先可以避免由于频繁的投标，成功比率不高影响技术部的军心，其次又可以使业务部门不至于感到有信息公司不重视，从而丧失搜索信息的信心。

业务大多情况下是广种薄收的，这就开始指“外”，

销售部门ogsm工作计划 第11篇

20XX年是我公司长期规划的起始之年，我们应发挥优势，抢抓市场机遇，在机遇与挑战并存的形势下，我们必须要练好内功，

以科学发展观统领各项工作，以彭阳县加快城镇化建设、中卫美利工业园区的跨越式发展、银川商业街改造为契机，以经济效益最大化和可持续发展为目标，以“理性经营、科学决策、细化管理、服务至上”为经营理念，全面提升公司综合实力的总体目标。

一、量化目标管理。

按照公司五年发展规划和当年工作计划，20XX年主要经济指标和经营成果将在20XX年基础上稳步全面提升。计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%。

(一)中卫项目部。

1、经济指标

(1)宁夏锦城建设集团已开工建设6万平米，监理取费元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

(2)美利工业园区

(3)银川众一集团计划6月份山水城开工建设6万平米，监理取费计划18元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

2、人员计划：以精干高效为原则， 2月底计划锦城进场4人、美利工业园区进场X人。6月初计划山水城进场5人。后续工程按进度计划陆续进场。

3、培训计划：周五例会安排半小时学习;二月开复工准备工作;三月质量通病防治;四月平法图集及其砼结构;五月安全监理;六月雨季监理事项;七月砌体结构;八月分户验收;九月监理资料;十月冬施;十一月停工注意事项。

4、监理业务范围拓展计划：锦城二期;中卫保障性住房。

(二)银川项目部。

(三)彭阳项目部。

(四)计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%;工质量合格率100%;全年无重大安全事故。

二、组织管理。

(一)建章立制，筹建监理公司初步形成。

1、以公司五年发展规划为框架，建立公司组织结构，优化配备管理层，以项目部实施扁平化管理。企业负责人一名，财务负责人一名，项目负责人三名，监理人员由项目负责人自行调配。

2、初步建立人员管理制度、工作管理制度、工资管理制度、财务管理制度。并在实施中动态调整。

3、必要进设置招标代理办公室，由财务负责人负责。 4、申请筹建监理资质早谋划、早安排，充分挖掘人际关系，落实监理工程师注册工作。

(二)实施扁平化、制度化、精细化管理。

1、以项目部为核算单位，项目负责人直接对公司负责人负责，自主开展监理工作。

2、项目负责人定期每月30日前向企业负责人书面汇报监理工作情况及下月计划，向财务负责人对帐。

3、认真落实岗位责任制，并对监理人员绩效考核。

4、强化项目部预算，进行财务精细化管理，加强财务分析水平和经营控制能力。结合经营中产生的问题，提出经营风险点控制措施。

(三)团队建设

1、优化公司管理队伍，补充老年化、专业化优秀管理人员进入高管团队，老中青结合。

2、有计划地实施人才招聘和开展培训，逐步改善、提高监理人员素质。以注册监理工程、造价工程师为重点。

3、落实工资增长机制，切实让员工分享公司的经营成果。 4、将筹建公司全称、标识规范使用，统一在公司内部运用。 5、以活动为载体，加强对员工各种文化活动的组织和引导，提高员工文化生活质量。

三、主要管理措施。

(一)安全监理。

1、建立健全安全监理保证体系，落实安全监理责任制。

2、认真履行安全监理职责，以查人、查证为突破口，以审查技术文件为方式，以安全隐患排查为手段，以旁站监理为重点，以制度落实为保障。

3、要求监理人员必须熟知DB64/680—20XX，按照《宁夏安全管理规程》实施监理。建立健全安全监理台帐，并真实有效。安全监理资料与实体管理同步，按目录装订，并动态补充完善。

(二)质量控制。

1、建立健全质量保证体系，针对工程的特点和业主方的要求、施工单位的施工技术力量等情况，确定监控目标，制定监理的各项工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作有章可循，有法可依。

2、质量监控事前预防，施工操作事先指导。审查人员证件及能力，主要材料、构配件见证取样合格后方可作用，检查机械满足施工要求，技术交底具有可行性、可操作性，各项准备工作就绪，严把隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改。

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销售部门ogsm工作计划 第12篇

一、20**年度经营环境分析

(一) 宏观经济分析

【请添加内容】

1、宏观因素分析

【请添加内容】

2、世界经济展望

【请添加内容】

3、国家宏观经济分析

【请添加内容】

(二) 行业分析

1、市场环境判断

【请销售添加内容】

2、国家宏观政策影响分析

【请销售添加内容】

3、货币政策的影响

【请销售添加内容】

4、供求关系

【请销售添加内容】

5、竞争对手分析

【请销售添加内容】

(三) 公司内部状况分析

1、核心能力

【请总经理、销售添加内容】

2、核心资源

【请总经理、销售添加内容】

二、20**年度核心经营目标

(一) 财务指标

1、销售收入(销售额、回款额)

【请各销售业务模块添加内容】

20**年各业务模块销售计划(单位：万元)：

20**年各业务模块销售回款计划(单位：万元)：

各区域销售计划(单位：万元)：

2、期间费用

【请销售及财务添加内容】

各销售模块费用计划(单位：万元)：

公司三项费用计划(单位：万元)：

3、利润

【请销售及财务添加内容】

各业务产品目标毛利率

(二) 管理指标

1、销售管理目标

【请添加内容】

2、人力资源建设目标

【请添加内容】

3、制度化建设目标

【请添加内容】

4、其它

【请添加内容】

三、20**年度业务发展总体策略

(一) 市场策略

【请销售添加内容】 业务发展总体策略主要为政策、方向性内容，具体的相关措施请在“主要经营策略和关键举措”中说明

市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为实现其经营目标，制定的一定时期内的市场营销总体规划。

它有不同的分类：

1.按其内容分为：

(1)市场渗透战略。

这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。

即企业在原有产品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。

(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。

它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市场;二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。

(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。

企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。

(4)混合市场战略。

为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市场。

2.按其性质划分为进攻战略、防守战略以及撤退战略。

3.按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产品的市场战略和衰退期产品的市场战略。

(二) 品牌策略

【请销售添加内容】 品牌策略是一系列能够产生品牌积累的企业管理与市场营销方法，包括4P与品牌识别在内的所有要素。

主要有：品牌化决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌战略决策、品牌再定位决策、品牌延伸策略、品牌更新。

品牌战略决策有5种。

即：产品线扩展策略、品牌延伸策略、多品牌策略、新品牌策略、合作品牌策略。

(三) 渠道策略

【请销售添加内容】

渠道策略的内容包括：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。

提出必须有效的利用各种中间商和 营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。

指出厂家必须了解各种类型的.零售商、批发商和从事实体分销的公司以及他们是如何进行决策的。

(四) 产品策略

【请销售添加内容】

所谓产品策略，即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。

它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。

企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。

主要包括商标、品牌、包 装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。

企业的产品策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。

产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的生命周期运用策略

四、主要经营策略和关键举措

(一) 产品开发

1、产品开发工作目标

【请研发中心添加内容】

2、产品开发策略与关键举措

【请研发中心添加内容】

(二) 营销管理

1、营销管理工作目标

【请销售添加内容】

2、营销管理策略与关键举措

【请销售添加内容】

20**年库存降低计划(单位：xx)：

(三) 生产管理

1、生产管理工作目标

【请生产中心添加内容】

2、生产管理策略与关键举措

【请生产中心添加内容】

(四) 采购管理

1、采购管理工作目标

【请采购部添加内容】

2、采购策略与关键举措

【请采购部添加内容】

(五) 仓储管理

1、仓储管理工作目标

【请仓储添加内容】

2、仓储管理策略与关键举措

【请仓储添加内容】

(六) 质量管理

1、质量管理工作目标

【请品质添加内容】

2、质量管理策略与关键举措

【请品质添加内容】

(七) 财务管理

1、财务管理工作目标

【请财务添加内容】

2、财务管理策略与关键举措

【请财务添加内容】

(八) 人力资源管理

1、人力资源管理工作目标

【请人力资源中心添加内容】

2、人力资源管理策略与关键举措

【请人力资源中心添加内容】

(九) 信息化管理

1、信息化管理工作目标

【请信息中心添加内容】

2、信息化管理策略与关键举措

【请信息中心添加内容】

(十) 项目投资管理

1、项目投资计划

【请总经办添加内容】

2、项目投资实施保障措施

【请总经办添加内容】

五、风险评估和相应对策准备

(一) 市场风险

【请销售添加内容】 市场风险是指由于一些不确定因素的存在，导致对某行业的生产、经营、投资偏离预期结果而造成损失的可能性。

反 映行业风险的因素包括周期性风险、成长性风险、产业关联度风险、市场集中度风险、行业壁垒风险、宏观政策风险等。

(二) 竞争风险

【请销售添加内容】

在市场竞争中，竞争的基本动机和目标是实现最大化收入。

但是，竞争者的预期利益目标并不是总能实现的，实际上，竞争本身也会使竞争者面临不能实现其预期利益目标的危险，甚至在经济利益上受到损失。

这种实际实现的利益与预期利益目标发生背离的可能性，就是竞争者面对的风险。

风险是由不确定性因素而造成损失或获益的可能性。

在市场竞争中，不确定性因素很多，虽然每个竞争者都期望实现其预期利益目标，但总不能全都成功，必然会有某些竞争者在竞争中败下阵来，承受竞争的损失。

(三) 经营风险

【请总经理添加内容】

经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平变化从而产生投资者预期收益下 降的风险。

(四) 管理风险

【请行政中心添加内容】

管理风险是指管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理的水平。

管理风险具体体现在构成管理 体系的每个细节上，可以分为四个部分：管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程。

(五) 财务风险

【请财务添加内容】

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力或资金链出现问题而导致投资者预期收益下降 的风险甚至出现经营困境。

财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。

销售部门ogsm工作计划 第13篇

年度经营计划及预算

年度经营计划及预算， 又到年底了，该对一年的工作进行总结及对明年的年度经营计划做一个重要规划的时候了。下面就请看看年度经营计划怎么写吧!

“年度经营计划”应该如何写

总代理管理重点

总代理管理有哪些重点?如何抓?抓哪些方面?卡丹路商务时尚男装认为可以从二个层面，1、内部管理重点有哪些:战略层面：品牌作战室、战略目视板、三年战略规划;计划层面：年度运营计划、推广计划、工作看板;策略层面：运营平台，竞争对手调研、区域诊断、店铺红黄绿分析;目标层面：年、季、月度、团队、个人、区域、部门目标的制定;销售层面：销售走势、业绩汇报系统打造、销售快报;士气层面：工作总结、超强执行力目视板、品牌战报、服务承诺、形象工程的打造;考核层面：学习规划、工作指标考核等。

2、终端店铺管理：人员管理：关键工作指标、每日20项、工作承诺、服务标准、师傅带徒弟、职业生涯规划等;货品管理：销售走势、销售规划、目标分解、品类结构;卖场管理：一分钟行动卡、照片上传、店铺检查100项;技术管理：管理看板、超强执行力目视板、资讯动态、经营指标、月度PK等，策略管理：十二字战略承诺、百强店铺形象工程等。

年度经营计划核心要素

1、现状分析

市场分析：从全省、地级市、县市场信息收集，整理并进行分析，区别哪些是重点市场、次要市场、哪些是主要商圈、次要商圈，受众群体是否明确，消费者意见反馈情况如何，市场份额占多少、品牌的知名度如何?行业在整个市场的表现力如何?公司产品在市场的竞争优势有哪些?等宏观、微观方面做深层次分析。

竞争对手分析：主要竞争对手、潜在竞争对手、替代品分别有哪些?他们一年的销量是多少，竞争对手已做了什么，竞争优势在哪里，如管理、产品、款式、价格、渠道、广告等，他们的弱势在哪里，找到突破口，接下来他们想做什么，进行深度分析。

空白市场分析：找出所有的空白市场，对空白市场进行细分，哪些是有效空白市场，哪些是无效空白市场，哪些是主要空白市场，哪些次要空白市场，哪些空白市场同业品牌做得好，该用什么最有效快速方式进行招商?

销售部门ogsm工作计划 第14篇

1. 从战略到落地的业务体系之全景图

学习新的知识体系，我们有一项重要经验：心中有全景，手中有场景。

从战略到落地的业务体系应该怎么搭建？给大家介绍我从自己的经验总结出来的全景图：既结合了大型成熟公司的框架，又体现了中小创业公司需要的核心场景。在这张全景图中，包含了OGSME五个部分。

“O”是重中之重，要明确战略目的。管理团队要共创公司的战略目的策略，共识对部门的年度期望，商量是否要启用公司记分卡，拟定年终奖方案，成立全面预算委员会等。

“GSM”是各个部门要做的事，制定部门目标，找到策略抓手，拆解衡量指标。过程中要输出部门目标，部门策略屋，子团队OGSM 一页计划，部门的预算方案和激励方案以及部门记分卡等具体方案。

“E”是计划执行。要求计划必须到人，细化到个人的目标和行动的方案。只有落实到人之后，才是一个闭环的管理，否则它就是一个口号而已。

2. NASA的登月神器

OGSM来自于现代管理学之父彼得德鲁克的“目标管理”。而最早启用OGSM的是美国国家航空航天局(NASA)。

在20世纪五六十年代，美国和苏联正在进行一场轰轰烈烈的太空竞赛。当时世界上第一个人造地球卫星是苏联成功发射的，这对美国民众的民族自信心和自豪感无疑是一个打击。

时任美国总统肯尼迪为了增强民众的信心和自豪感，提出10年内将美国宇航员送上月球，并且安全送回来。为此，他还跑到莱斯大学发表了著名演讲，题目叫做《We Chose to Go to the Moon》(我们选择登月)。

为了这个共同的目标，NASA用了OGSM“登月神器”，把一个宏大的愿景拆解成不同策略，再到一步步可传承的计划，以及各个部门每一个人要做的具体事项。最终，实现了人类首次登月的壮举。在这其中，OGSM功不可没。

3. 什么是OGSM？

接下来我们详细拆解一下什么是OGSM？

OGSM既是战略规划和执行的管理工具，又是对齐认知的沟通工具，更是一种逻辑严密的思维方式。

O，objective，即目的，是定性的描述。期待达成的目的是什么？简单来讲，就是给组织去构建一个成功画像。构建一个成功画像是我们作为管理者的一个重要的、必要的责任。

G，goal，即目标，它是定量的数字描述，把目的变成具象化的目标。目标是从目的的关键词拆解而来。

例如，某物流公司明年的“目的”是成为最令人安心的物流伙伴，其关键词就是“最令人安心”和“物流伙伴”。对应目标，最令人安心的指标就是客户的满意度，物流的关键指标就是送货的及时率。

S，strategy，即策略，是定性的文字描述，是为了达成目标需要做的选择和聚焦？策略，就是要有取舍。

我们经常发现，战略机会点不是太少，而是太多，最痛苦的其实是做减法而不是做加法。我认为，公司层面“策略”最好不要超过5条，其中4条是业务线，有1条是组织线。组织线也很重要，因为没有组织线支撑不起前面那4条业务线。

M，measure，衡量，是定量的数字描述，用哪些具体的指标来衡量策略的成功？把策略拆解成一个又一个的小指标，通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到，最后帮助我们的目的、目标的达成。

为了帮助大家记忆，我提炼了4个字“目目策量”。

目的、目标是“what”，只需花20%的精力；策略、衡量是“how”，要花80%的精力，这样才有价值。

很多公司把大量时间花在目的、目标的讨价还价上，其实是一种浪费。目标没有绝对合理，只有大致合理，关键的是如何才能达成目标。比如，缺钱就应该想办法融资，人不够就要招人。

OGSM是普适性的工具，更是一套思维方式。大到登月，小到减肥，你都应该用OGSM这个思维方式去帮助自己，让自己做事更加有条理。

下面我举个例子，一起来看看它究竟是如何应用的。

这是一个养生食品连锁公司的例子：

目的：打造差异化优势，为顾客创造愉快惊喜的购物体验。这是定性的方向。

目标：有两个，一个是要做到差异性的品类占比30%（+5%），另一个是顾客的满意度是要大于90%（+10%）。

策略：一共有三条，重点第1条，通过拓展真正的独特的差异性商品（养生汤、美颜露）， 为顾客创造产品惊喜。

衡量：也有三条。开发8个产品；差异化产品销售额X元；新品反馈大于90分，用这三个来证明它真正地做到创造了产品惊喜。

有了上面这些，还要有具体的行动计划。如何拓展真正的、独特的差异性商品呢？一共有4步：

第一步，3月之后完成8个产品的开发和客户试用；

第二，4月1号全方位的宣传方案审批通过；

第三步，5月1号新品将上架开卖；

第四步，阶段复盘……

综上，OGSM把前面一个大的目的、目标变成了最后要做的几个方向，再去一环扣一环，层层承接，最后实现目标。

4. OGSM的三个特点

OGSM的特点是：强逻辑、容易操作和高弹性。

首先，各个层级之间有非常强的承接关系。上一级的策略、衡量就是下一级的目的、目标；同理，部门层级的策略可以变成子部门或个人的目的；部门层级的衡量也可以变成子部门或个人的目标。

怎么做？其实挺简单，一个字——抄！只要每个部门和团队能够抄到上一级的策略、衡量，变成自己的目的、目标，一层一层的传递下去，公司的战略落地完成70%是没有问题的。

再加上及时的调整，体现了OGSM的高弹性。按照这么一页纸的格子中的具体内容进行调整，很容易帮助大家对齐。

5. OGSM如何跨部门沟通？

OGSM通过规划、执行和跟踪三大模块能够帮助把管理变成是一个闭环的管理机制。

公司的战略、愿景通常都是比较大和广的，或者可以说是空的。但我们可以把愿景翻译成公司的各个层级的规划，包括公司的、部门的和个人的OGSM。

执行就是公司的主计划，部门的计划和个人行动的计划。

跟踪，可以用记分卡这一个工具把它记录起来，包括公司、部门和个人的绩效评估。所以，我们用这么一个工具，就可以把整个公司运作形成一个闭环的管理机制。

不过，虽然看似简单，实践当中很多管理者却写不出来。为什么呢？实际上，背后有一个简单的道理：想不明白就说不清楚，说不清楚就写不下来，写不下来就做不出来。

作为管理者，如果自己想不明白，还能要求员工做得出来吗？所以，大家需要常常练习，写出来，说明白，并且让人听懂，战略落地才有可能发生。

销售部门ogsm工作计划 第15篇

1、经营管理计划书编制的目的。

1) 通过检查各部门对各项工作任务的执行和实施，来对各部门的管理和服务的品质进行督导;

2) 通过对园区公共区域和各部门内部区域的巡查，确保各个区域的经营、管理、服务能有秩序的进行;

3)通过对员工的仪容仪表、礼节礼貌、劳动纪律、工作情况的检查，及时发现问题并进行整改;

4)通过对各管理人员和员工的考核，合理地配置各部人员，确定管理人员和员工教育培训方向。

2、年度经营目标和管理目标概述。

1)确保各项工作任务能顺利完成;

2)防治事故的发生;

3)从而使zz能成为一个高尚住宅小区;

4)为公司以后的发展培养后备的人才。

3、为完成经营目标和管理目标所需要的资源。

包括人、财、物等(主要内容可在附件填写)

1)需要招聘一个督导员，协助完成各项督导工作;

2)需要领用一些巡查用的劳保用品。

4、影响经营和管理目标完成的主要因素以及因素分析。

1)各部门之间的沟通不顺畅。

需要各部门及时沟通，以便尽快解决问题，提高工作效率。

2)工作人员的工作不细致，责任心不强。

需要不断的加强培训，提高员工和管理人员的素质。

5、各项计划目标完成情况的考核方法奖惩措施及建议。

各项计划目标完成情况的考核方法见四份附件。

奖惩措施将按照公司规定的奖惩措施来执行。

6、其它计划内容

备注：本计划填写可根据内容扩展页数

编制： z 审核： 审批：

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